Одлучивати , процес и логика путем које појединци доносе одлуку. Различити модели доношења одлука доводе до драматично различитих анализа и предвиђања. Теорије одлучивања крећу се од објективног рационалног одлучивања, које претпоставља да ће појединци доносити исте одлуке с истим информацијама и преференцијама, до субјективније логике примерености, која претпоставља да одређене институционалне и организационе контекстима битна у одлукама које појединци доносе.
У савременим западним друштвима најчешће је схватање доношења одлука рационално - себично, сврсисходно и ефикасно. Током рационалног доношења одлука, појединци ће анкетирати алтернативе , процените последице сваке од њих алтернативни , и коначно раде оно за шта верују да има најбоље последице по њих саме. Кључ одлуке је квалитет информација о алтернативама и индивидуалним преференцијама. Савремена економија се гради на овом разумевању како појединци доносе одлуке.
Рационално доношење одлука постаје ефикасно када се информације максимизирају и преференције задовоље користећи минимум ресурса. У модерним друштвима рационално одлучивање може се десити на тржиштима или у фирмама. Обоје претпостављају да ће појединци деловати рационално, максимизирајући лични интерес, али сваки делује најефикасније под различитим условима. Тржишта су најефикаснија када постоје и купци и продавци, када су производи или услуге дискретни, тако да размена може бити једнократна, када се информације о производу или услузи (попут њихове технологије или начина процене) широко разумеју и када постоје изнуђене казне за варање.
што је најбоља дефиниција спољне политике
У недостатку ових услова, споразумно размена не може да се догоди, а рационални појединци ће покушати да преваре друге како би максимизирали свој добитак. У овим случајевима хијерархијска организација је ефикаснија. Немачки социолог Мак Вебер описао како фабрике и бирократије постао драматично ефикаснији растућом техничком стручношћу и, што је још важније, новом подела рада , која је поделила рад, специјализовану стручност и координиране појединце у основу правила хијерархија . Бирократије су сложене технологије разложиле на комаде којима се може управљати, а затим омогућиле појединцима да се специјализују и савладају дефинисани скуп вештина. Коришћењем јасне хијерархије у којој се свака позиција контролише и надгледа у складу са стабилним и не произвољним системом правила, рад и стручност сваког појединца могу се координирати ради постизања организационих циљева, од победе у ратовима до израде хаљина.
ким јонг ун успон на власт
Четрдесетих година прошлог века теоретичари организација почињу да оспоравају две претпоставке неопходне за рационално доношење одлука, а обе су постале очигледне у случајевима када су тржишта пропала и хијерархије били неопходни. Прво, информације никада нису савршене, а појединци увек доносе одлуке на основу несавршених информација. Друго, појединци не процењују све могуће алтернативе пре него што одаберу. Ово понашање је директно повезано са трошковима прикупљања информација, јер информације постају све теже и скупље. Уместо да одаберу најбољу могућу алтернативу, појединци заправо бирају прву задовољавајућу алтернативу коју пронађу. Амерички друштвени научник Херберт Симон означио овај процес као задовољавајући и закључио да људско одлучивање у најбољем случају може показати ограничену рационалност. Иако објективна рационалност доводи до само једног могућег рационалног закључка, задовољење може довести до многих рационалних закључака, у зависности од доступних информација и маште доносиоца одлуке.
Симон је тврдио да се иначе ирационални појединци могу понашати рационално у праву контекст , посебно у оквиру формалне организације. Организације могу структурирати или везати одлуке појединаца манипулишући просторијама о којима се доносе одлуке. Организације могу филтрирати или нагласити информације, скрећући пажњу на чињенице и идентификујући одређене чињенице као важне и легитиман . Појединци у хијерархијама могу већину онога што се догађа око њих узети здраво за готово, концентришући се само на неколико кључних одлука. Хијерархије су ефикасне јер осигуравају да тачне информације дођу до исправних доносилаца одлука и да тачна особа доноси одлуке. Истовремено, хијерархијске организације могу социјализовати појединце да се уздрже од варања стварањем премиса вредносних одлука које су у основи пресуда доносилаца одлука о томе шта је исправно или добро учинити. Те вредности, уверења или норме могу потицати из породице, школе или из организације, али организација може структурирати окружења тако да ће најпожељнија вредност бити највише истакнуто у време доношења одлуке.
Хијерархијске организације могу структурирати чињеничне и вредносне премисе за одлучивање тако да опсег деловања постане толико сужен да остаје само једна алтернатива: рационалан избор. Структурирање премиса за доношење одлука може се извршити директним управљањем информацијама, селективним регрутовањем чланова, чланова обуке и стварањем затворених образаца промоције.
где се налазио највећи нацистички логор смрти
Организације постају рационалне у спровођењу својих мисија кроз оно што је Симон назвао ланцима крајева-значи. Вође постављају организациону мисију, проналазе скуп средстава за постизање мисије, узимају свако од тих средстава као подциљ, а затим проналазе средства за подциљеве и тако даље, све док не постоје циљеви за сваког члана организације. Лидери тако стварају хијерархију циљева, у којој су циљеви сваког организационог нивоа циљ у односу на нивое испод њега и средство у односу на нивое изнад њега. Тако рад сваког појединца постаје мали део остварења мисије организације.
Окрећући Симонову ограничену рационалност, други теоретичари тврде да организације нису сврсисходне кохезивни глумци већ групе конкурентских коалиција које чине појединци са глупост интересима. Појединци не заступају организационе интересе; организације представљају интересе појединаца. Гледано из ове перспективе, јесте погрешно да организацији припише мисију. Уместо тога, организације имају циљеве које поставља привремено доминантна коалиција, која сама нема сталне циљеве и чије се чланство може променити. Чланови доминантне коалиције доносе одлуке преговарајући, преговарајући и вршећи споредне уплате. Доношење организационих одлука производ је игре, а не рационални, циљно оријентисани процес. Индивидуално доношење одлука је рационално у ужем смислу да појединци следе појединачне, себичне циљеве, мада се то не може увек постићи директно. Појединци морају да бирају борбе и пажљиво користе свој утицај.
Да би се разумело и евентуално предвидело шта ће организације радити, неопходно је открити и анализирати чланство доминантне коалиције. Формална организациона шема није поуздана мапа организационе моћи. Уместо тога, аналитичари морају открити ауторитет. Појединци стичу ауторитет способношћу да реше несигурност. Појединци који могу да реше техничке проблеме, привуку ресурсе или управљају унутрашњим конфликтима показују своју корисност остатку организације и освајају моћ. Радећи заједно са другима који могу обављати сличне вредне функције, они постају део доминантне коалиције. Величина и састав доминантне коалиције зависе од врста еколошке, техничке или координационе несигурности које се морају решити да би организација преживела. Технички сложеније, веће организације у окружењу које се брзо мењају имаће тенденцију да имају веће доминантне коалиције.
Copyright © Сва Права Задржана | asayamind.com